正略钧策管理咨询公司合伙人包仲南认为，建龙之所以在重组通钢上失利，很大部分原因是因为在利益处理上，方式过于单一。建龙重组通钢，不应该只是建龙原有管理模式在通钢的输入、实现通钢在经营上扭亏为盈这么简单。一次成功的并购需要兼顾并购双方各利益相关者的利益平衡，包括政府、社区、员工、原来的股东以及供应链各相关企业等。
尤其在中国当前国企改制这个特殊大背景下，并购方首先要充分考虑员工的利益。员工利益既包括显性利益，如人员分流后的再就业安排等；还包括背后错综复杂的隐性利益，管理中任何“跑冒滴漏”的背后，可能都是一条条无形的利益链。
另外，建龙并购通钢的失利，还在于文化整合的缺失。
老的国有企业和民营企业都具有鲜明而强势的企业文化，而这两种文化在价值观层面存在根本性的冲突。此前，建龙成功并购了吉林市明城钢铁有限公司（现吉林建龙），但当时的并购属于典型的大鱼吃小鱼，没有遇到多大的障碍ASTM 210钢管。
